班组之于企业犹如生物的细胞，只有不断汲取营养、聚变重组，肌体才能强壮。同样，在一个由上千个班组组成的企业里，班组这个细胞的好坏直接影响到企业发展。

      近年来，公司积极主动适应国网公司“三集五大”体系建设部署，针对体系建设班组调整变化较大的现状，把班组建设管理提升纳入公司发展规划，以班组建设管理诊断分析为抓手，抓基层、抓基础、抓基本功，提升管理水平;践行党的群众路线，主动服务基层、服务班组、服务一线，通过驻点调研，解决班组员工实际问题，催生细胞聚变产生正能量，推动国网陕西电力蓬勃发展。

摸清家底 固本强基

      公司现有班组1932个，其中，主业班组1078个、集体企业班组275个，农村供电所579个。吕春泉总经理表示“班组是企业管理的最基本单元，是落实各项工作的主体。通过开展班组建设诊断分析，准确把握班组脉搏，摸清家底，让企业的细胞更具活力，是夯实基础、提升管理的首要任务”。基于此认识，公司在2012年就陆续开展班组诊断分析，摸底调查，提早着手班组减负。

      减负、减负，班组负担从何而来?2013年4月下旬，一份不同以往的问卷调查在公司14个有班组单位的管理人员、班组长、班组员工三类人员中有序进行。这份问卷，直面班组实际问题，让班组员工既思考，又能写出真话，这是国网陕西电力全面开展班组建设评估诊断分析中的一个画面。调查问卷显示，班组记录多，员工年龄普遍偏大，30岁至50岁的专业骨干占比少，造成结构性缺员;班组培训重理论、缺实用，员工上升通道窄，业务技能和工作积极性不够，缺乏激励措施，这是班组管理提升面临的主要问题。

      一名基层班组建设专责告诉笔者，随着设备更新和“七大四小”信息系统建设，许多设备基础数据、班组信息需要纸质留存和电子录入“双轨制”运行，造成重复性工作多，只增不减;为了让管理和班组工作有效衔接，将管理向班组延伸，带来了班组的各种计划、总结等管理记录多、负担重。

      为了摸清家底，找准短板，减轻班组负担，2013年上半年，公司围绕“五大”体系建设后的班组变化情况，全面细致地开展班组建设诊断分析，将各单位班组建设经验和公司诊断分析报告汇编成册。7月份，国网公司召开班组建设工作会议，推广陕西公司班组建设诊断分析的经验，并在国网系统10个省公司开展班组建设诊断分析工作，形成了国网公司班组建设诊断报告和班组减负“三十条”重点要求。

      为进一步夯实基础、提升管理，公司制定《班组建设管理提升2013—2015三年规划》和《公司2014年班组建设管理提升实施方案》，成立领导小组和组织机构，通过多次召开班组建设管理提升工作会议，多方收集意见，指导基层单位开展工作。

      为切实推进班组减负工作，去年下半年至今，公司组织“五大”体系相关部门和政工、后勤部门深入开展规范班组记录工作，制定了《公司班组记录管理办法》和《公司班组专业记录规范名录》，为班组记录清理整顿打下坚实基础。

推进班组达标 提升管理水平

      汉中公司办公楼前，一面红绿相间的滚动电子屏不停翻转着达标和未达标班组名称及责任人，这是该公司以班组达标为载体，推进班组管理提升的新举措。

      该公司班组建设专责韩斐告诉笔者，汉中公司按照国网公司、省公司班组达标五年规划和管理标准，将本单位体制改革后的149个班组按照专业类型、资产状况重新制定达标细则，由公司领导带头，分片包干签订责任书，部门负责人跟班组签订责任书，从基层班站抽调专人成立班组达标验收小组，逐月达标销号，截至2013年11月，汉中公司149个班组全部建成国网公司达标班组。

      公司以汉中公司班组达标为试点，按照国网公司2011—2015五年达标100%的目标要求，深入推进班组全达标，提升班组建设管理水平，截至目前，公司班组达标率已完成59.7%，主业班组达标率87.3%。

      “员工轮流当班组长，这不是戏言，而是汉中公司创新开展班组建设动态管理，提升全员素质的新举措”该公司第三变电运维班班长申宇告诉笔者，第三运维班距市区60公里，负责洋县6个110千伏变电站的运检任务，因位置偏远，大家工作积极性不强。去年8月，全班13人通过试点开展轮流当班组长的方法，推进班组动态管理，让班组建设更加透明，增进了解，人员责任心和团队凝聚力大大增强。副班长王小红、工作负责人黄超就是在轮流当班站长中表现出色，实现了角色转化。

      “严禁随意安排24节气表以外的各类大型活动;严禁班组从事与本业务无关的工作;严禁违反工作流程直接向班组安排任务……以班组需求为导向，加强班组培训管理工作;以专业技术专家为骨干，广泛开展师带徒活动;以岗位适应性为核心，加强班组人员专业技能培训……”这是宝鸡公司结合公司班组建设管理提升方案，开展的“提升班组工作效率、提升职工业务技能”活动及“双十条”措施。

      “双提升”活动开展以来，宝鸡公司取消班组作废记录报表33项、合并23项，优化了“通信通道终断消缺流程、电压无功管理、用户电容器运行月统计”等工作流程20项，解决班组难题14项。该公司调度控制中心班组建设专责闫丽华深有感触地说，“双提升”活动使“五大”体系落实到了班组，“双十条”措施又从公司层面对班组核心业务进行了规范，目前，班组人员能够全身心投入到本职业务之中，工作热情高涨。

践行群众路线 解决实际问题

      “班组规模设置不尽合理，结构性缺员，使班组管控比较困难;班组分类原则不明确，不利于班组分类管理。”这是2013年公司班组建设诊断报告里提到的实在问题。“班组基础设施建设和生产保障力量投入不足，不能满足生产需要;班组复合型技能人才缺乏，生产作业能力弱化;激励机制效果不明显，班组员工队伍凝聚力不高;多个信息系统不兼容，班组信息重复记录，负担过重;班组长年龄普遍偏大，工作积极性不高。”这些报告提出的问题甚至有些尖锐。

       诊断到了问题，关键要看怎么解决。针对这些突出问题，今年3月25日至4月14日，公司按照党的群众路线教育实践活动相关要求，围绕“五大”体系建设班组落实和班组管理提升开展驻点调研，公司工会牵头，组织本部相关部门和基层单位班建专责组成三个调研组，分别到西安、汉中、延安供电公司开展班组管理提升驻点调研，调研采取“听、看、查、问、动”的方式，集中在地市供电公司的运行、检修、营销面主管领导、中层干部、班组长、班组员工，和5个县公司、124个班组的900余名干部职工中进行了交流。调研人员实事求是，不遮不掩，真听意见、广泛征求基层班组员工意见和建议，跟班参加了西安公司110千伏水沟变2号主变和10千伏Ⅱ母春检预试计划检修、汉中公司输电运维四班巡线、延安公司大客户经理班延安机场10千伏临时电源现场勘查工作，最终形成了调研总报告和3个小组调研报告及11个专业调研报告。

      调研报告显示，各单位能够按照公司批复的“五大”体系建设实施方案和“五位一体”管理要求，全面推进体系建设落地。班组设置、班组员工配置基本到位，班组业务界面清晰，大部分班组和员工岗位职责明确，工作流程顺畅，班组管理提升有序推进。调研了解到的“五大”在班组落地、班组管理提升开展情况和专业管理等方面18条意见建议，已纳入班组管理提升工作计划中及时解决。

深化民主管理 确保职工满意

      “工会是维护职工切身利益的桥梁和纽带，通过深入调研，听取真意见，真正解决班组实际问题，是深化民主管理、全心全意依靠职工办企业的关键所在”。公司工会主席王向红如是说。

      延安公司城北变电运维班维管7座110千伏变电站的运维检修任务，担负着延安城区70%的供电任务，从班里前往最远的吴起变电站需要3个半小时的车程。班长王冬冬告诉笔者，党的群众路线教育实践活动开展以来，延安公司为全班购置了乒乓球室和健身器材及120本图书，改造了职工浴室，将原来生锈的铁皮办公柜换成木质物品柜，完善了城北1300多个标准化基础资料和压板色标管理，为值班人员配备了抢修车，极大地改善了工作生活环境，大家的工作积极性非常高。

      延安公司班组建设专工王静告诉笔者，改善班组硬件设施为班组员工快乐工作、健康生活办了一件实事，除此之外，延安公司坚持“按劳分配、向一线倾斜”的薪酬绩效管理机制，选拔干部都要有班组长工作经历，目的就是让青年骨干走岗位成才之路，打造复合型人才。

      冯晋红从330千伏延安变电站“五大”调整划转至城北变电运维班担任正值，她说：“公司薪酬绩效管理机制公开透明，我们一线班组长现在的奖金系数和变电业务主管的奖金系数一样，班组成员若取得技师或高级技师，工资岗级还会上调一级，从收入分配上来讲，在一线工作更能实现人生价值”。

      班组是企业的细胞，是企业发展的基石。只有班组细胞强壮了，企业发展才更有力量，公司按照抓基层、抓基础、抓基本功的总体思路，把班组建设作为“三集五大”体系建设完善提升的强基工程、固本工程，放在更加突出重要的位置，与管理提升活动有机结合，以班组建设带动基层管理提升，让班组活力激发企业内生动力。