【转载】:《国家电网报》:打造基业长青的“百年老店”

发布日期: 2013-01-31

第一章

科学决策 构建创新大格局

第二章

精心设计 绘就发展大蓝图

第三章

坚定执行 推进资源大整合

第四章

影响深远 实现公司大跨越

(一)

2012年12月4日,北京,冀北电力有限公司某会议室,一组组数字在回响着、跳跃着——

人财物集约化方面,冀北公司组织机构精简率达到50.1%,用工数量降低14.2%,管理人员精简率达到46.6%;资金集中支付比率、资金归集率达到100%;物资集中采购率达到93.45%,仓储资源优化率达到45.6%。

“五大”体系建设方面,规划效率提升2倍;检修停电时间缩短65%,供电可靠率提高2.1个百分点;计量检定效率提高12倍,95598坐席人员减少16.6%,故障抢修到达现场时间缩短34.8%。

……

这一天,国家电网公司“三集五大”体系建设总部验收组完成了对冀北公司的综合验收。至此,公司系统第一批建成“三集五大”体系的15家单位已全部完成验收。

从目前各省(市、区)电力公司提供的数据看,成果比计划更精彩!

2013年1月7日,公司二届三次职代会暨2013年工作会上,天津、上海、浙江、青海、福建、山东、河北、宁夏、江西、辽宁、黑龙江、安徽、甘肃、北京、冀北公司等15家单位被授予“国家电网公司‘三集五大’体系建设达标单位”称号。

这意味着,连同先期试点建设的江苏、重庆公司,经过2012年的全面建设,“三集五大”体系已在公司系统17家省(市、区)电力公司初步建成,取得了重要阶段性成果。

在历史与现实交汇的坐标上展望未来,要在2014年全面建成“三集五大”体系的目标鼓舞着国家电网人继续奋斗。

这一切,因何而来?

时间追溯到2009年12月31日,这个下午发生的事,为一场变革深埋下理想和希望的种子。

傍晚临下班之际,许多人归心似箭,有的人买好了机票,有的人收拾好了行囊,准备和家人团聚……然而,北京西长安街上的国家电网公司总部里,有一个重要会议还没有散。

这个由刘振亚召开的会议,已经从下午2点半开到了6点半。这次会上,刘振亚提出了“五大”概念,将原来朦朦胧胧的分散式改革统筹为一场全面系统的改革,让大家为之一振。早在2009年10月30日的公司第四季度工作会议上,“扎实做好大基建、大生产、大营销管理试点工作,全面推行公司系统人财物集约化管理”就已成为工作要求。几天前,公司也印发了文件,要求体制改革办公室牵头研究“大生产”“大运行”的组织体系。然而,在那时,“五大”的概念还并未出现。

“这么晚了还不能放大家回去,过意不去。”临近散会,刘振亚向大家表达歉意。大家哈哈一笑,每个人都知道,刘总一心扑在事业上,每天工作十几个小时,是个没有节假日观念的人。加班加点,在国家电网公司已经成为普遍现象,大家也都习惯了。

刘振亚接着说:“能不能尽快拿出‘五大’方案,供党组会节后讨论决策?”

在座的都是干事的人,谁都不含糊。经过一番热烈讨论与分析,与“五大”相关的部门负责人在评估了难度、进度之后,相继说“行”。

编筐编篓,重在收口。公司体制改革办公室就是负责收口的。

刘振亚回过头来问体改办主任贾福清:“老贾,你说行不行?”

贾福清:“行。”

刘振亚:那咱们就定1月5日开党组会,散会。

几个小时的会议结束了,大家心里清楚,这个元旦假期又要在忙碌中度过了。在“三集五大”体系建设的大事记里,这次会议无疑是一个历史起点。

2010年元旦,北京街头已是寒气逼人。“三集五大”的轮廓,就在那时应运而生。

1月3日和4日,公司副总经理、总经理助理先后主持会议,进行预研究、预讨论。

1月5日,公司党组会如期召开,“五大”业务部门分别汇报了各自的建设意见,体改办、人资部分别向公司党组汇报了《关于优化公司组织架构的有关意见》,这些意见得到了初步认可。

党组要求,相关部门要进一步开展“五大”体系研究,为公司下一步部署作准备。

一切就这样悄然开始了。

(二)

沿着历史轨道再次回溯,一段逐梦之旅令人难以忘怀。

2004年11月1日,在国家电网公司干部大会上,时任中共中央组织部副部长的王东明宣读了党中央、国务院的任免通知。那一刻,刘振亚接过了国家电网公司总经理、党组书记的“帅印”。

会上,王东明代表中央对国家电网公司领导班子提出了殷切希望:“牢固树立、认真落实科学发展观,深化改革,加强管理,提升企业的核心竞争力。”

如何开创国家电网公司工作的新局面,向党中央、国务院交上一份合格的答卷?国家电网公司面临着巨大挑战——

成立于2002年年底的国家电网公司,是由政府部门沿革而来的中央企业,经历了从电力工业部到国家电力公司,再到国家电网公司的转变。受计划经济体制下行政管理理念的影响,国家电网公司在经营理念、管理模式等方面与打造现代企业集团的要求还存在很大差距,虽然是新公司,但仍是老家底,有要破解的难题。

问题一:缺乏统一的发展战略和企业文化,公司发展方向不明确。

问题二:受行政管理区划和电力就地平衡发展模式的影响,公司存在“总部—区域—省—地—县”五级管理架构,层级多、链条长、效率低。

问题三:管理方式具有行政式色彩,规划、建设、运行、检修、营销等核心业务被条块分割,“小而全”“小而散”现象突出。

问题四:各单位各自为政,集团化运作水平不高。长期相对松散的管理,制约了电网发展、规模效应发挥和企业效率效益。

“这么多层级,山上喊一嗓子,山下听不着。总部开完某个季度会议,然后层层传达,小一个月传达完毕,再干一个多月就该总结了,总结还没搞完又该开下一季度的会了。”面对记者,总部一位部门主任很有感触地说。

公司决心闯出一条新路,推进由传统国企向现代公司的转型。

2005年,公司党组作出了加快推进电网发展方式、公司发展方式“两个转变”的战略决策。

2007年,公司提出了集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,明确了公司发展方式转变的主要内容。

2008年,公司加强总部建设,明确了总部“四个中心”功能定位,发挥总部在“两个转变”中的核心和统领作用。

这是追求梦想的冲击,这是迎着希望的奔跑,一次次地加速,一次次地跨越,经过几年来的不懈努力,公司发展能力、经营业绩、管理效率、服务水平都取得了长足进步。

(三)

国网能源研究院的一项研究认为,国家电网公司管理创新实践至今可分为三个阶段,标志性实践分别是建设“一强三优”现代公司(2005年以前,明确战略目标),“四化”建设(2006~2008年,夯实管理基础),“三集五大”建设(2009年以来,体制机制攻坚)。

想象一下这样的场景:一场酝酿了好多年的战役,终于到了发起总攻的时刻。队伍真刀真枪地突破了层层防线,国家电网公司发展面临最大的障碍——体制机制。

发展是量变和质变、连续性和间断性的辩证统一。没有“一强三优”现代公司战略目标的明确,国家电网公司这艘航母就没有明确的方向;没有多年集团化运作,散开的辐条就不能形成坚固稳定同向的车轮;没有这些由表及里、环环相扣的管理建设,“三集五大”这一管理变革便无从谈起。

2009年4月11日,北京。在深入学习实践科学发展观活动学习交流座谈会上,公司对以信息化为支撑的人财物集约化管理作出明确部署。

两天之后,一个重要的时刻到来了。

2009年4月13日,是值得所有国家电网人记住的一天。习近平同志来到国家电网公司,调研“学习实践科学发展观”活动。

经过参观、视察,习近平同志语重心长地指出,走出一条具有中国特色的电网发展道路,必须依靠科学发展观的指导。通过学习实践活动,加快推进公司和电网发展方式转变,既有现实意义,也有长远意义。当前,国家电网公司处在为国家建设承担繁重任务的历史阶段,建设、管理、创新的任务较多,希望国家电网公司立足已有成绩,再接再厉,为经济社会发展作出新贡献。

新中国成立后,党和国家对电力发展高度重视,把电力工业作为国民经济的先行行业和基础产业优先发展。

此时,中央领导同志对国家电网公司改革发展的关切之深,思考之细,催人奋进!

(四)

洞察力,是一种透过现象理解本质的能力。在2009年,国家电网公司洞察到了发展中的新趋势、变化中的新规律——

看国情,我国经济社会快速发展与能源供应、环境保护的矛盾越来越突出,传统的电网管理体制已难以适应电力资源大范围优化配置的需要,贯彻落实科学发展观,转变电力发展方式,确保电力安全可靠供应的任务非常艰巨。

看网情,“十一五”期间,国家电网规模总体翻番,电网管理的体制和机制已经暴露出很多不适应。“十二五”国家电网的建设规模将超过“十一五”,而且不是简单的扩大规模,而是质的飞跃。随着国家电网的加快发展和资源配置能力的提高,过去在电网规模不大、电网相互独立时期形成的电网管理体制和机制,已经难以适应电网日新月异发展的需要。

看企情,管理层级多、链条长的状况,直接导致公司系统管理主体多元、管理目标分散、管理效率降低、管理成本增加、执行力层层衰减等一系列问题,已经对公司科学发展形成严重制约。

看世情,国际竞争日益加剧。连续进入世界500强排名的国外能源企业,基本都选择了一体化战略变革,强调业务之间的协同整合,提升整体业务价值。

体制机制的瓶颈制约空前严峻,直面这些,新思路在国家电网公司党组跨越式发展的战略构想中逐步清晰:

公司的管理体系,应当适应电网特性、电网企业特性、电力工业特性的变化,彻底改变几十年一贯的生产运营方式,革弊除旧,推陈出新。

“这一步必须走,这一关必须过。否则,体制机制矛盾将不断积累,经营管理风险将不断增大,发展成本会越来越高。”刘振亚的一席话,成为国家电网公司自2002年成立以来一个重要节点上的盛世危言。

“三集”是对公司人力、财力、物力所有资源的全面集约、优化配置和高效利用,“五大”是对公司核心业务管理体制、运转机制、业务流程的全面优化和系统整合。

两者相辅相成,最终目标是建立科学规范的新体制、新机制,提高全公司的效率和效益。

“三集五大”绝不是要简单解决某一个管理问题,而是一个战略命题,是国家电网公司有史以来最大的一场生产关系革命。它要适应近年来坚强智能电网快速发展,电网技术水平、功能形态发生的巨大变化,通过调整电网管理体制和运行机制来适应电网生产力的提高。

“三集五大”目标绝不是“为了改革而改革”,而要标本兼治、重在治本,真正实现公司发展方式的转变,真正建立现代企业制度。它要发挥集团整体优势和电网规模效益,提升组织能力和活力,改变现有管理体制机制滞后问题。

“三集五大”的改革绝不是闭门造车、孤芳自赏的改革,而是着眼于社会需求的必然选择,它要适应社会电气化水平及客户权利意识的大幅度提高,革除短缺经济下形成的“生产导向型”经营理念和生产组织方式,提高终端能源竞争能力和优质服务水平。

总之,国家电网公司的发展必须走一条具有中国特色的国有企业创新发展道路。

摆在面前的出路只有一条:改革!

公司党组洞察到这些思想火花可以组合成“五大”,进而发展为一场管理革命;管理创新,是超越个别组织的系统变革,是1+1>2的耦合效应,是全局最优而非局部最优。

(一)

截至2011年年底,国家电网公司资产总额达到了2.2万亿元。供电范围占国土面积的88%,服务人口11亿,公司用工人数上百万……

如此体量和规模,有人为“全球最大的公用事业企业”自豪。但对于国家电网公司决策层来说,却感受到空前压力。

俗话说,“船小好掉头”,国家电网公司显然不具备这样的优势。

新公司,老家底,曾由政府机关变身企业,下辖企业众多,业务庞杂,关系复杂,整体管理已异常艰难,更不要谈根本性的改革了。早在2006年11月的一次会议上,刘振亚就曾感叹,国家电网公司是“中国最难经营的企业”。

但国家电网公司决策层有坚定信心:大象也可以起舞。

创新发展要绘制蓝图,科学的设计最为关键。

2009年,当“大运行”“大生产”等核心业务的构想浮出水面时,一石激起千层浪,围绕“要不要这样搞”和“怎么搞”,处处可见唇枪舌剑。

但公司党组洞察到这些思想火花可以组合成“五大”,进而发展为一场管理革命;管理创新,是超越个别组织的系统变革,是1+1>2的耦合效应,是全局最优而非局部最优。

而建设“三集五大”体系,不啻一场脱胎换骨的大变革:

一是涉及大量的业务调整、制度调整、人员调整、资源整合、流程再造,前期工作要经过周密细致的准备,推进过程中要确保安全稳定和正常生产经营,后续还将面临大量的人员培训和科学调配问题。

二是实施主辅分离、主多分开、规范集体企业管理、加强和规范农电用工管理等各项改革工作,既是建设“三集五大”体系的重要内容,也是前提条件。而这些都是长期制约公司发展的深层次矛盾,解决起来难度很大,如果处理得不好,将直接影响改革成效。

三是目前公司发展的外部环境并不宽松。尽管“三集五大”体系的总体方案,充分尊重历史、尊重国情、尊重电网业务特征和发展规律,但是,一旦对沿袭多年的管理体制和机制进行重大调整,难免会有不同认识。

这些情况,生发出层出不穷的问题。

哪个部门应直接参与“三集五大”?是分省推进还是分专业推进?是同时启动还是渐次启动?“三集”和“五大”是各自推进还是紧密耦合?是百花齐放还是步调统一?是外脑介入还是用自己的专家……

问题一个接着一个,哪个都令人绞尽脑汁,哪个都是前所未有的困难。任何一个电压等级专业管理职责的调整,任何一个业务的归并,任何一个文件的下达,都有可能决定成千上万电网员工的命运,决定上千亿元甚至上万亿元资产的重组,甚至影响对11亿人的供电服务质量。

所以,推进“三集五大”,是一个艰难而审慎的抉择。这个抉择来自于国家电网公司与生俱来的忧患意识,也来自于多年来攻坚克难所形成的坚定信念。

(二)

记者注意到,从2010年开始,国家电网公司上下有着讨论“三集五大”的热烈氛围。既然是畅所欲言,就出现了各种各样的观点。

有人说,“五大”还不够,还可以继续扩展。刘振亚制止了这一倾向,一针见血地指出,就当前而言,“三集”“五大”才是公司核心资源、核心业务。

有人说,“五大”的进度很快,大家有点转不过弯,可以慢慢来。经过科学论证后,大家认识到,“三集五大”体系建设涉及面广、人员多、风险大,从变革规律和公司内外成功经验看,变革过渡时期不宜太长,在前期充分动员准备的基础上,在确保电网安全、队伍稳定的前提上,建设进度可以快一点。

有人说,“五大”改革太过高深,最好请知名咨询公司开药方,这样保险。但是公司内的主流声音认为,单纯请“外脑”不是主要方向。经过这么多年的发展,我们的决策水平、执行能力、进取意识已大大加强,完全能够将命运掌握在自己手里。当然,我们一定要戒除“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的短视。

还有人说,中国国情在那里摆着,咱们的改革很难突破,适当改改就行,不必大刀阔斧。显然,对于今天的国家电网公司而言,管理变革已经从“零件制造”进入了“整体组装”的新阶段,深水区改革的关联性、综合性、配套性增强,改革的力度只有更大,决心只能更大。

有人说,如果还没找到百分之百完美的方案,就先不要动。但是,世界上哪有百分之百完美的改革方案?况且,只要是改革,就难免经历迷茫、争论和摸索,就难免会付出一些成本。只要我们经过科学论证,发现利远大于弊,就应该以敢闯敢试的大无畏精神和“大胆创新、不怕失败”的胸襟推进改革。如果不试,我们或者不会承担失误的风险,但要承担历史的责任。

真理越辩越明。由零散到系统,由模糊到清晰,由摇摆到坚定……2010年12月26日至27日,国家电网公司召开了党政主要负责人会议,就建设“五大”体系意义、思路、目标、任务及工作安排等提出了明确要求。

(三)

改革,一怕虎头蛇尾,雷声大雨点小;二怕无边无际,偏离改革方向,整出一个“四不像”。公司有力地控制了各种各样的风险。

对于这场自上而下推动的根本性变革,公司党组高度重视,成立了以刘振亚总经理任组长,党组全体成员为小组成员的“三集五大”体系建设领导小组,顶层设计和直接组织推动“三集五大”体系建设。

在方案研究制定过程中,公司党组着眼全局,从经济社会和电力电网发展出发,将现代企业管理理论和自身多年管理实践结合起来,全面总结公司近年来的管理创新成果,深入分析国内外能源企业成功管理经验,根据电网业务实时化、网络化、均质化特点,研究提出了“集约化、扁平化、专业化”的建设方向和“做强总部、做实省公司、做优地(市)公司”的建设思路。

公司各位分管领导靠前指挥,总部各相关部门紧密协作,制定和细化了建设方案,并在实践中不断进行丰富和完善。建设方案由最初的6个丰富为15个,形成包括1个总方案、5个专业方案、3个集约化方案和6个支撑方案的建设框架。

计划很周密:

2010年用一年时间组织完成方案制定;

2011年在江苏公司、重庆公司进行试点;

2012年按照方案制定、动员准备、新模式导入、磨合改进、总结验收、“回头看”、完善提升等七个步骤,启动全面建设。

这七个步骤,环环相扣,要拿捏分寸并不容易。公司体改办的一位负责同志告诉记者:“比如说动员准备阶段,不应太短。新模式导入,不能不新不旧时间过长,其中有一个运行责任交接问题,所以不得超过三个月,越短越好。磨合改进则要长于三个月,认真解决过程中的各种问题,细化固化各项具体工作,让大家真正按照新体制工作。

“三集五大”改革是一支气势恢宏的大合唱,指挥的作用至关重要。

多年来,公司党组会对试点方案、总体方案、各子方案进行了反复研究、反复论证,多次集中各单位主要负责人研讨、学习、培训,公司内部召开了不同层次、不同规模的专题座谈会、调研会,集中公司各方面的力量和智慧开展这项工作。2010年以来,公司党组和领导小组研究讨论“三集五大”体系建设的会议不下三十次。

之所以这样慎重、缜密,因为这是一场事关长远、事关全局的变革。

(四)

谋定才能后动,在至关重要的顶层设计中,“大检修的电压等级划分”成为经典一役。

电压每降低一个等级,其覆盖范围和规模都以几何级数增长。“大检修”打破属地化、实施专业化是方向,但是如何划分各层级管理的电压等级,看似简单,却凝聚了公司系统顶尖专家的智慧和心血。因为要精准定位公司总部、省公司、地(市)公司、县公司在不同电压等级中的责任与位序,其可谓最难啃的一块硬骨头。

2010年11月17日,经过近一年的讨论,“五大”体系建设领导小组召开会议,提出在省公司层面成立“检修公司”。

在一份“大事记”里,记者看到,在2010年12月的6日、7日、10日、12日、13日、14日,公司决策层就省、市、县对应的“五大”体系和电压等级提出各种思路,不断对电网核心业务及流程进行再思考,对分级实施与合理授权体系再分析。界面问题、业务问题、资源定位问题……多少个不眠之夜,多少次论证,一系列新的管理方式,解决了不少久拖不决的议题。

“2010年上半年的一个周末,我正在吃午饭,接到刘振亚总经理打来的电话。他让我考虑,220千伏电压等级的检修是不是可以由省公司统筹。这个电话打了半个小时。”贾福清告诉记者,刘振亚总经理是“三集五大”体系当之无愧的总设计师,不但出思路、提要求,他还要改文件,甚至改三集五大“机构职责设计图”。

在2012年年初,在“三集五大”全面铺开之际,公司又一次明确:总部层面负责±800千伏及以上直流变电设备的运维检修,线路运维检修可委托省公司进行;省公司层面负责±660千伏及以下直流和500(330)千伏及以上交流电网设备的运维检修;地(市)公司层面负责110(66)千伏~220千伏(含城郊区35千伏及以下)电网设备的运维检修;县公司负责35千伏及以下电网设备的运维检修。

当然,由于各单位自我加压、追求更好,这一思路在实践中得到了更好的优化,更加适应实际情况。

决策优化贯穿始终。经过多番研究及2011年江苏、重庆两家省公司试点,2012年年初,公司职代会暨工作会议,发布了2012年公司1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》。会议指出,建设“三集五大”体系是一场前所未有的攻坚战,公司上下要充分认识重要性和紧迫性,支持改革,投身改革,促进改革。

以此为标志,“三集五大”完成顶层设计。时至今日,当我们向省公司的决策层了解“顶层设计”的情况时,得到的印象是:专业界面讨论透彻,大框架合理,有利于规范执行。而要顺利通过专业评估和综合验收,有几句说法流传甚广:“规定动作不打折,自选动作有创新,特殊调整先报批”。

“三集五大”以决策者的使命意识为起始,以管理者的精益创新为助力,更以广大员工的众志成城为根基,成就了一个崭新品牌——管理上的“特高压工程”。

(一)

“在事关公司全局和长远发展的问题上,总部要出思想、出思路、出举措,提高驾驭复杂局面的能力。”在公司2012年年中工作会议上,这一要求引起了广泛共识。

基于电网核心业务的高度同质性,并借鉴意大利国家电力公司、法国电力公司、德国意昂集团等外国电力公司的发展经验,采用统一经营管控模式,总部作为经营决策中心,对企业资源集中控制和管理,实现企业经营活动的统一和优化。

无数双眼睛盯着这里。只有总部变革,才能迅速将变革的力量辐射开来、传递出去。

在“三集五大”体系建设中,一方面,公司总部统筹了这次变革,直接参与“三集五大”的总部部门就达到19个。

2012年12月8日,公司总部(分部)座谈会在北京召开。会上,记者注意到,公司总部(分部)各部门负责同志先后发言,均谈到了要如何在“三集五大”新机制中更好地发挥作用。

另一方面,公司总部也进行了自我变革,以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体,不断优化功能定位、组织架构、业务流程、管理机制。

2012年5月3日,公司总部和省(区、市)公司两级运营监测(控)中心正式启动建设。此举旨在以核心资源和主要经营活动管控为重点,以信息化手段为支撑,打造全天候、全方位、全流程综合管理运营监测平台。

2012年7月,公司客户服务中心正式成立,作为公司集中供电服务业务的执行单位和总部营销决策的支撑机构,该中心力争在“十二五”期间成为世界规模最大、功能最全、效率最高的国际一流公共服务中心。

“三集五大”体系管控新形势无疑对总部建设提出了新的要求。公司党组作出部署,以“三集五大”体系核心业务部门为主体,对总部各部门的职能、机构和岗位设置、层级间和专业间的界面、核心业务流程、核心资源和流程的管控机制等进行了全面梳理,为深化总部和基层单位“三集五大”体系职能建设进行了系统设计。

记者从公司经济法律部获悉,仅2012年,公司在总部层面,按照新职能全面开展制度制定和修订工作,全年新制定、修订内容超过百项。

“‘三集五大’的推进,使得公司总部的机构设置更加优化,业务界面进一步明晰,流程更加优化,人员岗位更加明确。”公司信通部员工郝悍勇深有感触地说。

(二)

试点引路。2011年年初,“三集五大”的变革号角首先在江苏公司、重庆公司响起。

作为经济大省,江苏省诸多指标历来排在全国前列。多年来,江苏公司一直被视为公司系统“排头兵”,江苏公司这样的“大体量”的企业试点成功了,必能引领和带动其他省公司的改革创新。

作为直辖市,重庆是我国第一个省级全区域的综合配套改革实验区,体制转轨具有优势。重庆公司试点成功了,就能为其他大型城市的电力公司提供改革经验。

“探路尖兵”没有让人失望。

在构建“五大”体系工作中,两家省公司共计完成了1000多个流程、100多万台设备、700多亿资产、3万多人的调整工作。人们看到了改革的效果:

——建立了新的业务模式。实现了调控一体化、专业化检修和运维一体化、计量检定和95598省级集中,江苏公司、重庆公司共编制标准上万项,建立了集约化、扁平化、专业化的科学管理体系。

——实现了机构科学设置和人力资源高效配置。江苏公司、重庆公司二级机构分别减少38%和46%,“五大”业务用工总数分别减少10.1%、16.2%,企业定员都减少了20%以上。较好地解决了长期存在的机构设置小而全、用工总量偏大与结构性缺员并存等突出问题。

——显著提升了效率和效益。江苏公司、重庆公司110千伏及以上主设备现场检修的平均停电时间都减少了10%以上,每万元电网资产的运行维护费用分别降低22.2%、8.6%。

在试点工作中,总部有关部门全程参与,反复调研,科学制定总体方案,多次到试点单位现场考察和指导,保证了试点工作按正确的方向有序推进。

通过试点工作,这两个单位核心资源的管控更加集约,核心业务的运作更加专业。江苏公司的测算结果显示,江苏公司2011年实际综合绩效比实施“三集五大”前提高约10.6%。

(三)

按照原有部署,“三集五大”体系建设从2011年江苏公司、重庆公司试点算起,到新疆公司、西藏公司计划2014年建成,前后近4年时间。有人提出,如此长时间的跨度,不利于管理的统一,不利于新业务模式的运转,体制优势也难以充分发挥。

“天津速度”脱颖而出。2012年5月17日,公司“三集五大”体系建设领导小组办公室成员部门、各分部和省公司有关负责同志齐聚天津,考察调研天津公司“三集五大”体系建设,并召开工作现场会。

天津公司坚持高标准设计、高质量推进,在变革过程中只争朝夕:

4月17日,新组建的7家支撑单位成立;4月30日,完成财务管理责任和194亿元资产、15亿元债权债务和32亿元工程项目的管理责任移交;5月15日全面建成了物资供应基地……

现场会召开不久,天津公司“三集五大”体系建设通过公司总部综合预验收,天津公司“三集五大”体系初步建成。

“这是公司全面推进‘三集五大’体系建设的里程碑。”公司副总经理、党组成员,公司“三集五大”体系建设领导小组办公室主任曹志安说,“在一定程度上讲,其意义与江苏公司、重庆公司试点的成功同样重要,同样振奋人心。”

天津公司作为直辖市电力公司,相比其他省(区)电力公司,管理层级少、地域范围小、资源和负荷更集中、变革幅度相对较小,但其变革基础条件并不是最好的。几年前,在公司系统同业对标排名中,天津公司一直在中下游徘徊。

在“三集五大”体系建设过程中,天津公司完成本部机构人员调整仅用了3天,完成全部23家基层单位人员和业务划转仅用了11天,先后完成3136名员工跨单位调整。变革后,基层单位精简4个,科级职能部门和专业机构精简218个,二级机构较公司典型方案少设20个。基层单位管理人员精简21%,各级负责人精简36.2%,用工效率提升20.8%……

天津公司成为先行者,用令人信服的数据证明:在前期充分动员准备的基础上,建设进度可以快一点。

(四)

你快,我更快;你好,我更好。一种气势如火如荼,势头强劲。

2012年,各单位建设进度普遍加快。计划一年完成建设的单位由9家增加至15家。不甘落后,奋起直追,浙江、北京、黑龙江、冀北、安徽、甘肃公司等单位抓关键、促进度,克服困难,快速推进,两年的任务一年完成。

新疆公司、西藏公司也提出申请,争取于2013年完成建设任务。大家奋勇争先,硬是挤出了一年时间。

公司总部提出,允许各省公司以总体目标为刚性指导,因地、因网制宜,制定“有利于提高生产效率、有利于提高服务质量”的“自选动作”,实现统一性和灵活性协调。

辽宁公司有效整合发展、基建、运行、运检、营销等企业资源,建立协调推进基建的地方协调工作机制,固化部门间工作流程,极大地推进了工程建设进度。

河北公司试点将县域35千伏变电站设备的调度和监控权上划至地调,地县调集约化管理水平明显提升。

浙江公司实施电量电费“集抄集收”新模式,抄表效率提高19.6倍,抄表人员减少30%以上。

宁夏公司确定总部、省公司两级制度框架目标,严格限制地市公司,全面收回县公司制度制定权,增强制度出台的协调统一。

天津公司引入ARIS流程平台和管理思想,实现了岗位管理、制度管理、标准管理、流程管理、绩效管理的相互衔接和有效融合。

江西公司对所属单位及控股县公司资金实时归集、统筹运作,实现资金管理增效2.13亿元。

……

在各级管理者看来,“三集五大”体系建设要成功落地,一看执行力,二看与当地实际相结合的能力。

见效能不能更快一些?甘肃武威供电公司实行以“柔性”团队为依托的服务协同机制。在10千伏及以上客户的报装中,由该公司市场部牵头,发策、运维、调度、配电和计量等成员单位组建的“柔性”团队,掀起了一场报装“接力赛”,效果明显:平均接电时间41.38天,与同期相比下降41.1%。

成本能不能更低一些?“全部单位安排妥当,没有新建一栋楼。”上海公司办公室副主任顾勇青向记者透露了这种具有上海特色的“螺蛳壳里做道场”的做法。该公司通过改建、租赁、置换、过渡等多种方式,基本满足了新机构正常运转后的办公场地需求。

建设过程能不能更加因地、因网制宜?“五大”实施方案形成后,新疆公司总经理王风雷驱车近6000千米,专程到少数民族员工占50%的南疆4个地、州供电公司开展调研,深入了解体系建设存在的差异化因素,并指导相关部门对实施方案进行补充和完善。

……

这样的“能不能”还有许多。它不再是迷惘的疑问,更是一种自信应答:我们有理由也能够做得更好。

在北京,首都政治保电任务繁重,北京公司将政治供电管理纳入“大检修”体系,成为贯穿“大检修”体系的核心流程,在城区供电公司成立核心区运管中心,集中供电保障资源,极大地提升了首都政治核心区供电保障可靠性。

在山东,青岛供电公司建立了以调度长为核心的“调配控一班化”大运行管理模式,把地调、配调、监控三项业务有机地融合到一个班里,打破了专业壁垒。经测算,实际减员达30%,故障处理时间平均缩短40%以上。

在湖北,为了让普通员工尽快适应“三集五大”体系建设的新要求,湖北公司建设岗位能力素质模型,编制岗位工作手册,针对机构、人员调整等,安排员工进行转岗适岗培训,全面提升综合业务水平。自上而下的培训,让干部员工先做个通晓顶层设计的“明白人”,再成为善于执行的“建设者”。

(五)

工欲善其事,必先利其器。“三集五大”体系建设有三大利器。

第一大利器:制度、标准。

各核心业务横向协调、纵向贯通,考验的是制度标准的统一,以及业务流程的穿越能力。一位省公司负责人这样介绍他的观察角度:“任何一个核心业务流程,我都要看它是否形成标准,形成了闭环。”

麦当劳在全球有几万家分店,但人们在纽约和拉萨买到的巨无霸汉堡是一样的。而在国家电网公司,如果一位工程师从江苏调到了甘肃,通常需要一段适应期,有很多工作流程、标准,甚至设备选型存在差异。而实际上,不同地域电网的某些业务同质化特点并不亚于汉堡的制作流程。

公司企业管理协会负责人向我们介绍:“2012年,公司结合‘三集五大’体系建设,发布管理标准3项,推动48项技术标准、26项作业指导书进入综合审定。2012年年底前完成57项各部门提出的首批管理标准编制计划。省公司标准体系与标准内容则进行了统一。”

2012年,按照“总部统领、制度先行”的原则推进制度体系建设,15家第一批建成单位职责制度化率达到99.81%,与总部制度的对接率达到99.79%。

这类工作,显然会对“三集五大”体系建设起到固化、保障和奠基作用。

而各省公司近年来也下大力气整理有关制度、标准,发挥了摸家底、定规范、理流程的阶段性作用。

记者了解到,国家电网公司下一步将按照精简数量、提高质量、减少重复、实用管用的原则,全面梳理公司现有标准制度,下大力气构建上下贯通、横向协同的标准制度体系,使公司重大管理创新完成制度性升华,使公司管理意志落实成制度标准,使公司的日常经营活动事事有规矩、步步有准则。

第二大利器:信息化。

管理幅度、层级、流程的变化离不开信息化的支撑。上海公司精益化管理办公室副主任陈杰表示,上海公司先进而完善的信息系统为“三集五大”体系建设提供了全面支撑,15个专业提升项目系统集成、功能强大、界面友好。上海公司在短短一个半月时间内完成40个信息系统的适应性调整任务,保障了核心业务的不间断运营;全面推进运营监控中心建设,建立上海公司运营监测指标体系,集中监控、分析各项业务指标。

怎样在信息化系统里了解某个流程环节是否合理呢?陈杰说,“我们看它是否增值。”这句话在上海公司检修部主任邹俭那里获得了验证,“扁平化管理之后,我们很多通知是直接下到班组,因为我们直接制定了操作层面的内容,流程里不需要下级单位再做新的执行方案。”

下一步,公司将按照统一原则,研究开发完善纵向贯通公司各层级、横向集成各业务、信息高度共享的信息平台,全面支撑“三集五大”体系建设。

第三大利器:督导与验收。

自上而下的改革,督导与验收是确保“三集五大”在执行中不走样的关键。

督导过程是一个上下沟通的过程。遇到问题,实行分层决策:一般问题,由省公司负责研究解决;普遍存在的专业问题,由总部专业部门负责研究解决;跨专业问题,由公司领导小组办公室组织研究解决;重大问题则提请领导小组研究决策。自2012年年初以来,公司已4次正式行文,明确了40多个跨专业重大问题的解决意见。

验收过程是一个检验成效的过程。在辽宁公司综合检查验收过程中,记者看到该公司准备的海量文字材料,正感叹着,一位工作人员坦诚地说:“这可不是纸上谈兵,上级部门的专家有办法看新模式是不是真正导入了。”

专家们怎么看?

专业验收组20多名专家,20天前在一个有几十台计算机的机房里工作了三天三夜,对每一项业务流程进行测试。“这是动真格的,现在人、财、物都走办公自动化,日常工作都得按新流程来。”一位管理者说,这就是固化变革的过程。

严谨高效的验收分三大步:各省电力公司的自验收,主要是检查方案执行情况,做到真正落地;总部专业评估,主要是核对各项指标的提升情况,确保真实可信;总部综合验收,检查整体效果,测评群众满意度。

公司“三集五大”体系建设领导小组办公室力求真实考察建设成果,组织4个专业组18个专业部门100余名专业骨干,分批次对15家单位进行专业评估和综合验收。

针对2012年15家已验收单位,总部共提出整改、完善、提升意见建议535项,说明新体系的巩固完善还有大量艰苦细致的工作要做。五大核心业务和配套保障体系的协同配合还需一个磨合过程,核心资源从集中管控到集约高效利用还有很长的道路要走,制度标准的成熟与规范、人员能力素质的提升也不可能一蹴而就,“三集五大”体系建设依然任重而道远。

下一步的任务更加繁重,总体目标一是巩固完善新体系,二是推动新体系建设由初级阶段逐步迈向高级阶段。

(六)

国企管理变革成败的关键是什么?是改革者的智慧,还是改革的魄力?是全员的热情参与,还是制度设计的科学合理?也许都是。但就现阶段而言,电网安全和队伍稳定是关系成败的“硬约束”。

在电网安全方面,记者发现,一方面得益于“不立不破”的变革思路,在资产、业务移交过程中,各级供电公司都特别强调安全责任意识,通过签订安全责任书等方式将责任落实到人;另一方面,国家电网公司员工的责任心起到了决定性作用,“干这一行,电网安全责任已经是血液里的东西”。

而要保持队伍稳定,则需要真正贯彻人本管理的精神。“三集五大”总体变革方案形成后,获得公司职工代表大会通过后才组织实施,为的就是最大限度地得到广大职工的认同和参与。方案确定后,刘振亚总经理亲自讲解,公司系统采取专题培训会、工作现场会、工作推进会、专题报告会、网络在线交流等多种形式,层层组织开展学习培训,将公司上下的思想认识统一到公司党组的决策部署上来,做到思想统一、行动一致、共同向前。

截至2012年11月,15家单位累计召开宣贯培训和学习讨论会1.9万场次,培训人员85.5万人次,宣贯培训覆盖率超过100%。

新体系建设中的群众参与和民主管理问题受到高度重视。“三集五大”在各级公司实施前,须经职工代表大会审议通过;推进过程要把发动群众、维护职工利益、开展信访维稳当作重要任务;验收过程中,验收组要专门安排职工代表座谈会,听取意见,这些代表一半由省公司推荐,一半由总部随机指定,省公司管理层不参与听会。

为了激发员工理解改革、支持改革、参与改革的积极性和主动性,各省都推出了自己的创新做法。例如,江苏公司提出:职工个人利益不受影响、职工发展空间不受影响、职工后勤服务保障不受影响。再比如,黑龙江哈尔滨电业局在新机构人员竞聘上岗中采取阳光操作等细节处理,从出题到评卷,从答辩面试到竞聘上岗,整个过程实行全过程监督、录像,确保工作真实、有据可查。

但这似乎是一个悖论。在许多人员比较充足的单位,新岗位不需要那么多人,又要增加效率,又不能减员,怎样做到?

国家电网公司人力资源部有关负责人告诉我们,国家电网公司成立10多年来,电网规模、工作业务量翻番,但是员工总数却保持基本稳定,劳动生产率也实现了翻番。这表明,我们可以在保持队伍稳定、不减员的情况下推进企业的改革与发展。

一位省公司的负责人对记者直言:一定要让现有员工的积极性都发挥出来,要干出更大的业绩,让“三个和尚都挑水喝”,这就是我们的思路。

也就是说,尽量把高效人力资源向核心业务调配,随着专业化提供更大平台,随着员工争先创新意识的激活,随着自然减员,随着新业务岗位的增加,实现“人多力量大”的效果。

构建共同愿景来加强理解和信任,不让一个人下岗,这是当前形势下,国企改革的新路径。往深里说,更是国家电网公司主动改革的优势——在时间上、空间上,企业都有更大的腾挪余地。

(七)

“三集五大”建设真的动起来时,许多地方最先感受到这种变化的是食堂。

在上海公司,“三集五大”体系建设实施方案进行编制的高峰期,该公司本部食堂的师傅们先被吓了一跳,每晚加班吃晚饭的人总是超出他们的预计,饭卖完了只好卖炒年糕,年糕也售空了只有给大家煮速冻饺子。

在天津公司,有一段时间,该公司本部食堂“一天供应4餐”。因为那时有些部门将部门作息时间调整为早上7点半到第二天零点。

在青海公司,则发生了家属深夜给加班工作的员工送饭的故事。

这场“管理上的特高压”,确实是一场复杂而系统的改革,那彻夜不休的灯火,那卷帙浩繁的文件汇编,见证了一场革新图强的大战役。

有些单位将“三集五大”体系建设看作是企业实现“弯道超车”的机会。因为,在公司系统各单位齐头并进的大环境里,本单位员工的思想行动很容易就统一到国家电网公司的决策部署上来。

黑龙江公司负责人告诉记者这样一件事。有一次,一位员工主动找到他说,“咱们赶紧干吧,做完了心里就踏实了。”他认为,这就和战斗动员一样,战斗还没打响,战士就已经主动请战了。

像奥林匹克竞技场上的一个又一个强者,各单位各显其能,不断提升着目标刻度,屡次把似乎遥不可及的梦想化作让人惊叹的现实,创造着不断突破自身极限的奇迹。

(八)

该怎样形容那些平凡岗位的干部员工?守护电网时,他们像钢铁,沉默而坚强;日常工作中,他们像黄牛,苦干而执着。这支队伍在极其困难的条件下建设了令世界刮目相看的特高压工程,建设了“电力天路”青藏联网工程,也同样成为“管理上的特高压”——“三集五大”的建设者。

黑龙江大庆电业局让胡路配电公司稽查信息室主任刘长有,在一篇日记里,写下自己的感受——

2012年5月28日,晴

改革与变化,注定是职场中不可避开的风雨,在冲刷与改写着企业以及身历其中的每个人的历史与进程。

今天,客服中心稽查信息室,作为一个新名称,取代以往,虽然身份有所变化,但依然干自己钟爱的专业,依然有那种金戈铁马的激情与豪迈。

改革让人抖落了很多羁绊,轻松上阵的感觉掠过心头。

改革需要共识,其中一个共识是:改革是改变既有格局,有收获,必有代价,有喜悦,更有阵痛。

在江苏盐城供电公司,流传着一个主动让贤的故事。44岁的王卫东,在“五大”体系建设前,是大丰市供电公司思想政治工作部、党委办公室主任。按照部署,他所在的部门将和监察审计部合并。两个部门负责人都是正职,都很优秀,合并后由谁当一把手?领导班子举棋未定。

王卫东给上级党委写了一份报告,提出在新部门不再当一把手,甘愿给年轻同志当配角。“监察审计部主任周金华年龄比我小、学历比我高,让她‘主政’应该更有利于公司的发展!”特殊的报告赢得了许多人的敬佩,党委几经斟酌,同意了他的请求。

另一则让贤的故事来自年轻的冀北公司。整个冀北公司,共12名处级、119名科级干部主动提出退居二线,为优秀年轻干部的成长成才创造条件。54岁的隆化县供电分公司原党委书记林志超就是其中的一名,他的新工作是修编企业史志。在主动申请退居二线的15名老同志中,他是第一个表态的。新岗位也有新计划,林志超说:“我用这种方式为企业作点贡献,是值得的。到了新的岗位,照样还有干事业的舞台和空间,能继续发挥余热,我感到很充实。”承德供电公司人力资源部主任王世君没想到,改革最大的难题是这些老同志帮忙解开的:“他们的觉悟真的很高,以实际行动支持了改革!”

借着“三集五大”改革的契机,主动要求从机关到基层工作的人也有不少。2012年8月10日,陕西潼南供电公司营销部指标专责曹悠生完成交接工作,到新岗位——古溪供电营业所报到。对换岗的事,他有自己的看法:“到供电所当所长,可以拓展思路、自我锻炼,获取自我进取。我要在基层干出一番业绩。”

相比之下,许多人思想上的“弯”是慢慢转过来的。胡振主动向记者讲述了这个转弯的过程:他曾是江西九江庐山区供电公司生产技术部的主任助理,主要管理变电与配电及规划业务。“三集五大”体系建设后,他由原来的管理岗位调整到生产一线做班长。“做了那么多年的管理工作又要重回到班组,起初,是有点想不通。领导可能看出来了,一次次找我谈心,话说得很透,‘三集五大’很有必要,给公司发展带来很多好处,这些道理我认同。后来我认识到,实现人生价值的道路不只有一条,是金子总要发光的。”

(九)

在记者深入采访的过程中,设置了两个必答题,分别问询两个群体——

第一个问题,问各级管理者:你认为“三集五大”是电网企业有史以来最深刻的一次变革吗?为什么?

他们的答案几乎都是一致的:是的!

辽宁公司总经理助理王显吉的回答很有代表性:“我快到退休年龄了,感觉以往有些时候的改革,是小修小补,是一个方面的改革,是‘一脚踢’;但‘三集五大’是一次系统的、配套的改革,最全面,也最深刻。”

第二个问题,问那些换岗的员工:你怎么看“三集五大”带来的影响?为什么?

大家对企业发展、职业生涯的关注,普遍超过对薪酬福利的关注。

一位曾在办公室系统工作了20多年的员工坦率地说:“换岗位,我是舍不得。不过平心而论,我觉得好。咱们的企业需要改一改了,不但跟外国的先进管理方式有很大差距,也不如私企反应灵活。为什么?还不是咱们一层一层的机构太复杂,这弯弯地方多了,效率能跟得上吗?”

自知者明,自查者勇,这是一群平凡的人,但他们正在创造奇迹。

(十)

挑战和机遇总是联袂而来。

“三集五大”体系建设过程中,人事安排是敏感话题,公开、公平与公正是平稳改革的前提。人才当量法、公开竞聘、自主选择成为“关键词”。新岗位公开透明的招聘,转变了很多人对于改革的犹疑和观望,也激发了员工们的上进心和对美好未来的憧憬,许多人的人生轨迹由此画出了上扬曲线。

第一个故事发生在黑龙江齐齐哈尔电业局。

2012年5月7日,该局内网贴出一则招聘启事:调度所在全局范围内招聘地网调度员9名,年龄在45周岁以下,以考试择优选拔……

在拉哈工区,很多人不敢相信这次机遇属于自己。拉哈工区是齐齐哈尔电业局最北的一个运行单位,多年来,人员流动性一直不好,220千伏拉东变电站班长、副班长一干就是十多年。但经过多年的积淀,加上2011年拉东变智能化改造的锤炼,工区里培养出了一批技术精湛、作风顽强的复合型人才。不少人感觉自己过了40岁,不可能再有应聘的机会了,但这次招聘条件这么宽,招的人这么多,能不激动吗?

报名、下载、填写有关材料,符合条件的10个人在短短一天全完成了。人员变动牵一发动全身,镇上有人竟然跑来问:“你们到齐齐哈尔工作去,房子卖不卖?”

在各种议论、消息、心态的交织下,考试如期而至,又如期公布笔试、面试结果,拉哈工区有6人被录取了。大家套用赵本山的话形容这群幸运的佼佼者:他们“都有一身的技术细菌”!

第二个故事发生在江苏无锡供电公司。

2012年11月28日,记者在无锡采访,见到了刚刚通过竞聘当上无锡供电公司运维检修部检修试验工区副主任的许小兵,一名精干而又低调的80后。在省公司,他是技术比武的名人,在班组里,他是“带头大哥”。在“三集五大”改革浪潮里,他由无锡供电公司某检修班的一名班长,成为省检修公司无锡分部二次系统检修二班班长。

由“市供”到了“省检”,有人为他担心:检修公司业务单一,机构扁平,干部职数少,上升通道不乐观。

2012年秋,一纸中层干部招聘通知发到了江苏省检修公司无锡分部。虽然是“市供”招人,但“省检”也在应聘范围。许小兵报了名,经过层层选拔,最终脱颖而出。

他的故事让大家看到:“五大”不是壁垒,人力资源的集约化一直在公司的统筹安排之内。老领导拉着许小兵的手说:“你走了,大家一是为你高兴,二是为自己高兴。大家发现,经过‘三集五大’的改革,各人的发展通道更宽阔了。”

“三集五大”变革,以决策者的使命意识为起始,以管理者的精益创新为助力,更以广大员工的众志成城为根基,成为国家电网公司向世人奉献的另一品牌:管理上的“特高压工程”。

(一)

“台风还没走远,供电抢修工人已经出动来修电线了,国家电网真不错!”2012年8月8日,一位名叫“宝贝儿—Angel”的博主微博,赞扬浙江省电力公司应急行动迅速。她不知道的是,浙江公司等单位在超强台风“海葵”离境后的24小时内,就全部恢复受台风影响客户的供电,这是历次台风灾害中电网损失最小、恢复最快的一次。

2012年,我国各地自然灾害多发频发,地震、泥石流、台风等灾难成为新模式运行下的国家电网公司的“试金石”,无情的大自然,成为“三集五大”体系的首位检验者。

在甘肃,人们在对比前后两场特大泥石流的供电抢险。参加两年前舟曲救灾的供电抢险首批队员毛永红回忆说:“100多千米的路程,用了近8个小时,但相比其他行业的抢险队伍,我们已是到得最早的。”当时他们是带着1台10千瓦发电车和6车抢险物资摸黑赶赴现场的。两年之后,同样是第一时间受命赶到受灾现场的供电抢险队员朱立坚看到:岷县的抢险更神速、更有条不紊。

2012年5月10日,岷县发生特大冰雹山洪泥石流,重创当地电网,5.8万客户停电。灾害发生当天,95598综合服务资源平台就准确定位灾区停电受损情况;第4天,抢修任务已经完成90%。甘肃公司一改原来逐级协调、一家为主的模式,人财物资源高度集约,“五大”体系协同高效、专业跟进,21支队伍共665人迅速集结,5月11日当天全部开进岷县,60台抢修车辆、11台发电机、70类12606件物资材料也同时到位。10天,高质量地完成了供电抢险救灾任务。25天,完成整体灾后恢复重建方案、可研编制、初步设计、招标工作。

上级评价:甘肃公司“革命性地以更低的人财物和时间成本推进了抢险救灾和灾后重建进程。”

同样的对比也发生于强台风“达维”、“苏拉”、“海葵”肆虐的东部沿海省份。“三集五大”体系在故障抢修、应急保电等方面显示了明显的优势,充分体现出新体系集约化、扁平化、专业化及业务单元协同高效、运转流畅、衔接有序的特点。

“三集五大”能够快速集结优势兵力,打运动战、歼灭战,而普通“指战员”的感受有变化吗?

不变的是心态。江苏无锡江阴的调控员、值长沙绍波向我们讲述了8月8日的那个下午。“我们这个岗位必须淡定,不能乱。”当时,“海葵”来袭,夹风带雨,来势汹汹。在江阴市供电公司调控中心,有经验的老值长在外地考试未归,全部重担压在30岁的沙绍波身上。在暴风雨最激烈的几个小时,江阴累计有155条10千伏线路跳闸停电。事故一起接着一起,口令一条接着一条。

沙绍波稳住心神,指挥若定,一边对着电话下达指令,一边做笔记,短短3个小时,他写满了十来张纸的正反面。最终,大家顶住了压力,成功渡过了这一关。

变化的是专业化水平。沙绍波说:“如今,借助‘大运行’,我可以通过监控自动化系统强行送电成功,大大缩短了送电时间,体现了‘大运行’管理,尤其是调控一体化管理在提升电网突发事件应急响应能力等方面的优势。”

(二)

浇树浇根,核心能力就像一棵树的树根,对树的成长和生命力具有决定性的作用。无论是人财物的集约化运作,还是“五大”体系的建设,最重要的是对企业核心能力的培育。

目前,“三集五大”体系已在17家省(市、区)电力公司初步建成,取得了重要阶段性成果。

通过“三集五大”体系建设,公司系统各单位机构人员大幅精简,企业创新发展、业务运营、资源管控、价值创造、履职服务能力显著增强,经营管理和服务水平明显提升,企业效率效益、安全生产水平大幅提高,干部员工精神振奋。

对于2012年刚刚通过验收的15家单位来说,这一转变来得及时而有力。

人财物集约管控水平大幅提升。

——人力资源方面,初步形成以“三定”“三考”“六统一”为主线的人力资源集约化管控和规范高效的企业组织架构,15家一年完成单位机构精简45%,职数减少27%,用工效率提升20%。

——财务管理方面,初步形成以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线,集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系,财务与主要业务的集成达到93%,资金归集率达到99%。

——物资管理方面,初步形成具备资源统筹、集中采购、质量管控、供应保障等四种能力的物资集约化管理体系,物资集中采购率达到98.6%,仓储资源优化率43.2%,降幅为27.5%。

五大核心业务能力更是显著增强。

——大规划方面,公司基本建成规划内容完整、组织体系健全、管理职责明确、管控机制完善、数据信息完备的规划计划管理体系,电网发展核心业务实现回归,规划可研不断优化。电网项目前期效率提高25.7%,规划投资优化率由4.66%提高到11.2%,综合计划建议项目储备率从80.4%提升到152.6%,规划数据信息化率从55.96%提高到99.2%。

身处其中的人怎么看?国网北京经济技术研究院党组书记常浩告诉记者,2012年,公司成立了25家省经济技术研究院,230家地市经济技术研究所,形成了系统完备的规划设计体系。2012年7月27日,公司启动了11项特高压交直流工程可研工作。在公司总部领导下,国网经研院与省级经研院及外部单位开展联合设计,半年就完成了这项工作。常浩指出,“这是发挥集团化运作,有机地整合各单位资源的结果。放在以前,不可想象。”

——大建设方面,公司基本建成“三化、三统一、三加强”的建设管理体系,电网建设资源充分整合,建设业务高度集成,队伍能力大幅度提升,建设质量和效率显著提升,各单位所属建设队伍精简19.8%。截至2012年11月,电网建设任务完成率84.39%,同比提高9.37个百分点,造价控制指标同比提高4.09个百分点,优质工程率达到97.15%,同比提高8.25个百分点。

身处其中的人怎么看?“大建设”体系特别强化了属地单位的协调职责。2012年7月,记者采访了重庆江北供电局属地化协调专责陈皓。他在这个岗位上越来越得心应手。“区里一把手经常主持电力建设专题会,并委托经信委、规划局等部门具体落实,‘五大’体系建成后,政企协作力度更大了。”他举例说,“龙头寺变电站是主城核心区域新建的变电站,土地价格及征地平场方式就是江北区区长在电网建设专题会上确定的。”

——大运行方面,公司基本建成以调控一体化、调度一体化为核心的新型电网运行管理体系,极大地推进了调度业务转型,电网运行和故障处理和协调控制能力不断增强。35千伏及以上变电站线路故障隔离时间从31.2分钟缩短到15.5分钟;调度业务转型四项核心功能在线运行率达到100%。

身处其中的人怎么看?2012年10月10日,随着安徽电力调度控制中心监控员杨劲松将手中的鼠标轻轻点击,安徽电网17座500千伏变电站内的运行信息一目了然,通过视频监控可以实时查看变电站内设备及周边运行环境。谈起工作的变化,杨劲松说:“‘大运行’体系建设前,调度和监控两条线,相比过去的运行管理模式,调控双方同一场所办公,更符合电网实际运行的需求。”

——大检修方面,公司基本建成“五化、五统一”的运维检修体系,设备状态管理技术支撑能力显著增强,运维一体化和工厂化检修全面推进,业务外包进一步规范,运维检修效率明显提高。110千伏及以上现场检修平均停电时间减少4.6小时/次,效率提升25%;配网故障抢修平均修复时间减少至1.7小时/次,效率提升18%。

身处其中的人怎么看?“管理层级压缩了,人少了,效率却提高了。在2012年银川东换流站年度检修中,以往至少得投入800人次,用20天的时间;但实施‘大检修’后,我们只用了340人次,仅用12天时间就完成了所有任务,这是原先想都不敢想的事情。”±660千伏银川东换流站站长刘志远说。

——大营销方面,建立24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,实现计量检定配送、95598电话服务省级集中,电费账务处理市级集中,业扩报装省、市两级集中,计量检定效率提升6.3倍,高压客户报装接电时间缩短8.98%,电费在途时间缩短1.5天。

身处其中的人怎么看?浙江公司实施的“集抄集收”效果良好。“现在我们班7个人,只需4天就能完成全市近120万户低压客户的自动抄表工作。相比以前,方便快捷太多了!”浙江湖州电力局客户服务中心的沈杰感触颇深。提起“集抄集收”模式运行之前的抄表工作,他以前负责9000余户客户的抄表工作,每一户的电量都需要上门实地抄录,每月至少要拿出12天的时间才能抄完。若遇到恶劣天气,这个时间还得延长。

(三)

改革浪潮中的个体感受或许更为直观——

“县公司管理更专业化了,原来要管的事特别多,像出租车满街跑,现在是火车一条线,我们照章行驶,而且有精力把专业做深做透。电网建设的属地化协调落在县公司,机制更顺了。”辽宁沈阳于洪区供电分公司党委书记侯庭旸说。

“以前每到春检秋检,我们的检修工早出晚归,顾不上接送孩子,各工区还要专门成立为一线员工接孩子放学的服务队,现在有了精益化管控,我们能及时完成检修任务,准时上下班,准时接孩子,准时回家和家里人一起吃饭了。”河北保定的一位基层员工说。

“通过加强人力资源管理,人工成本得到有效控制,工作效率发生质的飞跃,这将是企业最长远、最可观的效益。”在黑龙江公司人力资源工作会议座谈中,该公司负责人的一席话让与会人员心头一亮。

“三集五大,往往给人的感觉就是铺的面大,我觉得三集五大改革除了规模‘大’,还很深刻。它触及我们几十年来一以贯之的传统管理模式,触及我们灵魂深处,触及整个企业的上层建筑架构。”江苏公司总法律顾问周建海说。

“三集五大这套东西确实把大家的弦都绷紧了,都怕因为自己的责任把事给耽误了。管理就要出这个效果,老舒舒服服没责任,那就是‘老爷机关’了,办啥事肯定也不会痛快。”来自公司总部的一位管理者说。

微观的感受反映着宏观的数据:从2012年1月至11月,15家一年完成单位的售电量增长3.81%,利润增长15.1%,综合线损下降0.013个百分点,劳动生产率提高10.52%。公司企业整体经营业绩也获得了大幅提升。

(四)

这步棋走对了,经此洗礼,公司距离世界一流电网、国际一流企业的目标更近了。

2012年11月10日晚,党的十八大新闻中心在北京梅地亚中心举办记者会。刘振亚接受媒体记者采访,介绍了公司发展特高压及实施“走出去”战略有关情况。近年来,公司“走出去”战略加快实施,电力企业在海外电源开发、电网运营、资源并购、电工装备、工程总包等领域不断取得突破。

记者会上,刘振亚颇有感触地指出,我们“走出去”,主要是靠技术、人才和管理。

显然,作为共和国长子,公司正在加快建设现代化大型能源企业集团,充分发挥电力企业实施国家能源战略、维护国家能源安全、参与全球能源竞争的主体作用。

2012年,国网能源研究院的一项课题把公司与“国际一流企业”进行了对标,结果表明,公司在资产规模、风险事故控制水平、核心产品市场占有率等方面具有较大优势,在净资产回报率、国际业务比重、人均营业收入、企业治理结构方面尚有一定差距。

在全球竞争时代,公司承载着重要的发展使命。更快的发展速度何以达到?更优的发展质量怎样实现?更广阔的发展前景如何开拓?唯有以更强实力、更快速度、更优更好地利用好自身资源,在更高层次、更宽领域参与竞争。

党的十八大确定了2020年全面建成小康社会的宏伟目标,为国有企业的改革发展指明了方向。经过10年的发展,公司已经站在了新的历史起点上。而从现在起到2020年,电网的投资力度之大、建设任务之重、运行难度之高也是前所未有的。

实践充分表明,“三集五大”体系建设是提高公司效益和效率的根本途径。“三集”和“五大”相辅相成、相互促进,共同构成科学的管理体系,推动公司核心资源在各业务环节的高效流动,为公司的全面、协调、可持续发展奠定坚实基础。“三集五大”体系建设有助于我们走出一条具有中国特色的国有企业创新发展道路,建设治理科学、运转高效、持续创新能力强的现代企业,提高公司核心竞争力和国际影响力,更好地开发利用国外资源和市场,服务国家能源安全。

实践充分表明,只有深入推进“三集五大”体系建设,才能明确各层级、各单位的职责定位,统筹兼顾、充分发挥属地优势与专业优势,形成促进电网发展的合力,才能实现从规划、建设到运行、维护各个环节的纵向贯通、横向协同,确保特大型交、直流电网的安全稳定运行,才能把电网发展与服务经济社会发展、服务民生有效衔接,履行好公司的政治、经济和社会责任。

早在2010年年底的中央企业负责人会议上,国资委就明确提出了“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标是“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。”从“做大做强”转向“做强做优”,虽只有一字之差,却是一种对于国资发展导向的改变,意味着中国国有企业开始进入质量提升阶段。

据悉,2013年,公司系统10家第二批建成单位将继续推进“三集五大”体系建设工作;已通过验收单位则深入开展“回头看”和磨合提升工作,改进不足,持续完善,确保新体系有效运转。江苏公司、重庆公司将继续深化提高,发挥示范作用。此外,还将推进“三集五大”体系在公司全覆盖、强化“五大”体系的协同高效运转等工作。

奋斗未有穷期。

回顾过去,“十一五”以来,公司总体规模实现翻番,全员劳动生产率增长1倍多,业绩考核连续8年获得A级,世界500强排名提升39位。特高压交流输电项目荣膺国家科学技术进步奖特等奖。

观照现在,公司正处于向电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀,具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团迈进的进程中。

展望未来,行者无疆,“三集五大”体系建设正处在全面推进的攻坚阶段,它承载着国家电网人对历史责任的勇敢担当,承载着国家电网人对中国特色电网企业发展路径的智慧抉择,承载着国家电网人对国家利益的刚性坚守,承载着国家电网建设百年老店的光荣与梦想!

结语

创新,某种意义上就是:见前所未见,为前所未为。

对“三集五大”体系建设的调查采访,像一趟充满未知的旅途,通过与各级管理者、员工的对谈,我们看到一个崭新的国家电网公司。

我们看到,公司的管理者越来越有职业经理人的特点,其决断力、执行力、亲力亲为的能力、一线指挥协调的能力,与几年前不可同日而语。当他们对管理工具如数家珍,对管理细节、决策利弊仔细斟酌时,你会淡忘,供电企业几年前还被视为“政府部门”。国企,正向企业本位回归,向管理创新回归,这在电网管理者身上体现得尤为明显。

他们很清楚企业要往何处去。作为公司系统内交流锻炼的一个效果,许多省(区、市)电力公司的管理者对公司战略理解得更透彻,执行起来也毫不含糊。他们对这场前所未有的改革的难点、关键点、腾挪空间,有很清晰的认识:当前国情下,不能让一名员工下岗,但可以想办法让每一名员工发挥作用!

多年来集团化运作,使他们对所在单位的长、短板了如指掌,同业对标激发了他们的争先意识、职业荣誉感,所以,当“三集五大”自上而下推进时,各地的速度和力度给了总部诸多惊喜。有人坦言:“三集五大”是尚方宝剑,用它可以解决历史遗留问题、发展长远问题,把企业做得更加集约、专业,和我们以前的决策方向不谋而合!

如果你不知道船向哪里开,那么任何风都是逆风。所幸,这些船长们、大副们显然知道航向:实施“三集五大”,就是公司科学发展的必经之途。

“不能庸俗化地理解改革。”一位电网企业管理者如此认为。是的,在这场特大型能源央企的大规模管理变革实践中,需要在发展理念、变革方向、管控模式、流程优化等方面摸索出独特经验。有时,实践会走在经验前面,我们对这场变革的成效、意义还有待加深认识。

而我们可以肯定的是,主动变革的企业家精神、务实专业的职业经理人精神,正使得“打造基业长青的百年老店”之梦变得真实。

回顾以往,国家电网公司变革图强,实现了多个“转变”:中国电网技术实现了由跟随到引领的转变;国家电网管理实现了由传统到现代的转变;公司产业格局实现了由单一到多元的转变;公司发展空间实现了由本土到全球的转变。

长青基业,建设在何种基础之上?

恰恰是“变化”之上。

供职于电网企业的人,职业偏好往往是“稳定”。在传统电力发展方式下,业务流程如此稳定,客户需求如此单一,只需按部就班,以传统的企业管理方式就可胜券在握。

但时移世易,电网越来越成为高效输能、安全配置、经济运行、友好互动的平台,智能电网、电动汽车等带着未来讯息的新型业务扑面而来;信息、交通、管控方式变革,完美结合技术、市场的商业诉求,央企走出去的时势,都让我们置身于一个变化的时代。

面对变化,每个人的思维、观念都面临着碰撞。管理学家德鲁克说:不变的正是变化,要把变化视为机遇。

上海电力科学研究院设备状态评价中心,一个在“三集五大”浪潮中应运而生的新部门,以“舍我其谁”的创业激情开始了新的事业。很多人告别了听起来更“高级”的高电压专业,但他们说:“现在的工作更接地气,业务量更大。”

很多县级供电公司的一把手越来越没有“局长”的感觉,但一位县局局长告诉我们:“权力小了,但可做的事更多了,以前顾不过来的重要的事,可以做得更专业了。”

在旁听某省电力公司综合验收时的一线员工座谈会时,记者听到的最强烈诉求是加强适岗培训,“我们想出去走一走,看看其他单位有什么好经验可以学过来。”

他们对变化的态度,让人想起富兰克林的一句话:“我未曾见过一个早起、勤奋、谨慎、诚实的人抱怨命运不好。”

当我们穿越层层迷雾看到“人”时,就会发现,“观念变革”,是这场改革最本质、最关键的因素——改到深处是观念,“如果观念不改革、不更新,缺乏现代眼光与时代精神,只是被动改革,改革效果会大打折扣。”

变革,已成为贯穿这个时代的主题。“三集五大”,正在使公司成为国企改革、电力企业改革的领风气之先者。

“三集五大”说到底,是国家电网公司生产关系的一次大变革,是生产力的一次大解放,是干部员工思想观念的一次大转变。

天地间唯有变化不变。基业长青的“百年老店”应具有这样的特质:无畏变革,主动变革,拥抱变革……

信息来源:国家电网报

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